管理大师明茨伯格认为，现在公司的“领导力&dquo;不是太少，而是太多，以致于没人去做真正的管理了。解决组织失衡、社会失衡问题的关键，是采用投入型管理(EngagingManagemen)，来取代英雄式领导，发展并发挥社群力，把企业当作社群来重建。           领导太多，管理太少         当年，次贷危机发生不久，亨利&middo;明茨伯格教授就敏锐地指出，危机的根源不是金融的或者经济的，而是管理的。“太多的公司‘领导人&squo;一直都在为了获得速成的业绩成果而把自己的企业变成垃圾，而不是管理它们以获得持续发展。&dquo;“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。&dquo;   在他看来，美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导(HeoicLeadeship)&dquo;。英雄式领导者制定宏大的战略，做艰难的决策，胜利完成庞大的并购，同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先，远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。   “我每天都会听到这样的故事：不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标，却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授批评这种领导者，只会坐在办公室里发布这些目标，然后要求别人去实现，而不是脚踏实地，帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况，因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！&dquo;   这正是美国次贷危机的“罪魁祸首&dquo;。在那些所谓蓝筹的金融机构里，高管制定业绩目标，让手下的经理们去达成目标。假设你是其中的一个经理，你被告知：要么完成目标，要么滚蛋。然后那些次级贷款债券不期而至，你会怎么做？   “我的领导都由于怕麻烦不想出力做管理工作，我为什么在乎呢？&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些专家，那些媒体，更不要说董事会及其发放的高额红利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老几？而且，我的同事一批批地被裁掉，我实在没有时间考虑次级贷款债券的风险问题，所以我把它们全部买下，至少下一个季度的业绩报告会好看些。&dquo;   亨利&middo;明茨伯格教授抨击的英雄式领导，风行于市场经济最发达的美国。可是放眼全球，放眼中国商界，何尝不是如此呢？   脱离企业实际、杀伤员工情感的英雄式领导浪潮之所以如此汹涌，亨利&middo;明茨伯格教授认为主要原因在于，多年以来理论界和实务界区分、放大、鼓吹了领导者（或“领导&dquo;）与管理者（或“管理&dquo;）的差异。领导者是“做正确的事情&dquo;的人，管理者则是“正确地做事&dquo;的人。   在这种区分下，领导者制定目标，激励团队合作，具有长期的战略眼光，打造信任；管理者负责执行。可是，“如果领导力是关乎激励团队合作，那么你的公司里股权是如何分配的？如果领导力是关乎长期眼光，那么这些股权中有多少已经在短期内兑现？如果领导力是关乎打造信任，如果员工真是你的‘最伟大资产&squo;，那么近年来已经有多少这样的资产被扫地出门？而这在留下的员工中间又产生了多少信任呢？&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授反问。   在他看来，对领导和管理做如此切割，让越来越多的人相信，领导在一定程度上是脱离并优于管理的。领导者也自信拥有优越的特权。“这种观点只会孤立处于领导岗位的人，因而破坏组织内部的社群集体感。&dquo;各种组织中的小社会于是失去了平衡。   企业领导者不仅堂而皇之地行使“领导&dquo;的特权，而且，在经济学家所信奉“贪婪有用&dquo;的信条助推之下，其贪欲也膨胀起来，控制了整个社会。在亨利&middo;明茨伯格教授看来，本应由政治力量组成的政府部门、经济力量组成的企业部门、社会力量组成的公众社群部门三足鼎立的社会平衡状态，就这样被打破了。   英雄式领导的背后，隐藏着一个假定：每一个存在问题的公司，都需要新的、更多的领导力来解决问题。但是，亨利&middo;明茨伯格教授对此不能苟同，“我认为许多公司已经拥有太多的领导力，他们需要的是更少的领导力，也许是一种更古老的领导力：刚好足够的领导力。&dquo;           打造社群型企业         在亨利&middo;明茨伯格教授看来，解决组织失衡、社会失衡问题的关键，是采用投入型管理(EngagingManagemen)，来取代英雄式领导，发展并发挥社群力，把企业当作社群来重建。   “社群力(communiyship)&dquo;是亨利&middo;明茨伯格教授首创的一个概念，它的内涵介于个人的领导力(individualleadeship)与社会的公民力(colleciveciizenship)之间。对管理者来说，社群力就是把组织打造成社群的能力，在这样的组织社群中，组织成员拥有很高的集体归属感，同事之间彼此关爱，关心大家的工作，热爱共同的组织这个家园，维护共同的更大的组织利益，而不是只顾攫取自己的个人私利。   如何把一个作为“人力资源&dquo;组合集体的公司，变成由一个又一个活生生的“人&dquo;构成的社群的机构？换句话说，如何把英雄式领导变成投入型管理？   亨利&middo;明茨伯格教授在其开展各种帮助管理者及其组织发展的实战型培训项目中，总结出了五条经验：   在一个组织里打造社群，最好从一小撮有承诺、有担当的经理们开始。有证据显示，在创建强大的社群上，小团体要比伟大的领导力或者单独的培训更有效。   当这些小群体中的经理们在组织内分享其经验，并对其经验进行反思的时候，社群集体感就在组织中扎下了根。管理工作是繁重而忙乱的，工作场所的压力几乎不鼓励经理们三思而后行，所以经理们最需要的，就是放慢节奏，反思反省：那个客户真正的意思是什么？为什么我们对公司战略的理解会这么难？   在这些反思中产生的洞见，自然地启动了许多小项目，并最终发展成公司的大战略。亨利&middo;明茨伯格教授在其多年的研究中发现，许多组织的战略不是由高层管理者深思熟虑地制定出来的，而是从组织中各种各样的员工所发起的小项目中学习并逐渐形成的。   当这些最初的小群体推动变革时，他们就变成其他群体的榜样，把社群力推广到遍及整个组织。当人们看到承诺与投入对整个组织和他们自身都带来巨大的好处时，这种极具感染力的承诺和投入就会被快速地广泛传播。当组织成员走出公司，以负责任的、互利共赢的方式，积极活跃于比公司更加广大的社会社群中，这就表明社群力已经牢牢地固化在这家公司中了。   德国剧作家贝尔托&middo;布莱希特(BeolBech)的戏剧《伽利略传》中，有个人说：“没有英雄的国家是多么不幸啊！&dquo;伽利略则回答说：“不！需要英雄的国家才是不幸的。&dquo;   在亨利&middo;明茨伯格教授看来，犹如这段对白所揭示的，企业更需要的不是浮在表面的英雄式领导，而是扎根于组织土壤中的投入型管理。“是时候把管理与领导力一起带回，回归于脚踏实地了。&dquo;

由于结构上的特点,它的性能与般通风机有所不同。 1.流量系数大，假设不考虑容积损失且气流充满流道,则通风机流量系数为:   由于の,及b都大,故这种通风机的流量系数大 2.压力系数较高 由于叶片为前向或强前向,故压力系数较高。一般ψ=2~3 3.效率低 前向及强前向叶轮,气流在扩压部分中能量转换时损失人。加上这种通风机叶片短而宽,且弯曲度较大,气流在叶道中分离严重。因此这种通风机的效率低。 由于叶片短而宽,及叶轮刚度差,这种通风机的大圆局速度很低,一般2≤40m/s,因此噪声也较低。多叶式通风机压力系数虽然比较高,但是由于圆周速度u2比较低、它所产生的最大压力并不太高。 综合述可知,这种通风机有压力系数高,流量系数大及嗓音较低等优点。缺点是效率低。它多用于小型通风机。